苗夏麗

　　2025年的元旦鐘聲尚未退去，阿里巴巴便甩出了一則重磅公告——以最高131.38億港元價格，將所持的高鑫零售（大潤發(fā)母公司）全部股份出售給德弘資本。

　　這是阿里在短期內(nèi)接連出售的又一項(xiàng)實(shí)體零售資產(chǎn)，另一單交易則是其此前以約74億元人民幣出售銀泰的全部股權(quán)。

　　接二連三的“斷舍離”，讓曾經(jīng)在新零售領(lǐng)域意氣風(fēng)發(fā)的阿里巴巴，悄然改寫了它的戰(zhàn)略版圖。

　　時間回?fù)苤翈啄昵�，彼時媒體充斥著阿里“豪賭新零售”的報(bào)道。2017年，阿里通過淘寶中國控股砸下28.8億美元，初步入駐高鑫零售；2020年再度追加280億港元，控股比例達(dá)72%，全面掌控大潤發(fā)。然而，這一對于傳統(tǒng)零售行業(yè)而言堪稱“世紀(jì)聯(lián)姻”的故事，并未按照劇本走向幸福的終章。

　　從數(shù)據(jù)來看，阿里耀眼的入場資本并未帶來相應(yīng)的回報(bào)。2020年高鑫零售（06808.HK）的市值一度高達(dá)1000億港元，但此后卻如自由落體般縮水至2024年的180億港元，跌去八成之多。

　　一個值得玩味的對比是，即便在出售高鑫的最后階段，其凈利潤已然實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但相較于四年前阿里初入局時的豪情，這樣的收益顯得捉襟見肘。400億元人民幣的總投入，換來的是一個被大幅縮水的資產(chǎn)包。阿里的這次高調(diào)入局和黯然離場，似乎昭示了新零售熱潮背后隱藏的更深層的矛盾和時代變化。

　　一場行業(yè)幻覺的破滅？資本與零售的矛盾內(nèi)核

　　阿里巴巴當(dāng)年的豪賭新零售，帶著不容忽視的技術(shù)烏托邦式理想主義色彩。在彼時的敘事語境中，“線上+線下”的深度融合被視為歷史的必然趨勢。然而，大潤發(fā)的滑鐵盧，不僅是阿里策略失誤的結(jié)果，更揭示出所謂“新零售”模式潛藏著方法論上的缺陷。盡管技術(shù)可以極大優(yōu)化零售業(yè)的管理體系——從庫存管理到供應(yīng)鏈效率——但它真正難以改變的，依然是“人”的一系列復(fù)雜行為。

　　實(shí)體零售的核心問題，說到底是空間與效率的權(quán)衡。傳統(tǒng)商超雖然在物流和管理效率上相對落后，但它所營造的購物場景，從某種意義上承載著線上零售難以匹敵的社交和體驗(yàn)價值。而阿里在整合大潤發(fā)時，卻試圖通過技術(shù)強(qiáng)行植入線上邏輯，將消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)化、商品流通的效率最大化。事實(shí)證明，這樣的模式遇到了“心理邊疆”的抵抗。

　　一個發(fā)人深省的悖論是：新零售強(qiáng)調(diào)以消費(fèi)者需求為中心，但在實(shí)際操作中，其根本動力卻來源于資本的逐利本性。當(dāng)收益與資本無法持續(xù)對接時，被定義為“新”的東西反而可能淪為“舊”。消費(fèi)者或許會暫時為創(chuàng)新嘗鮮，但當(dāng)這種創(chuàng)新脫離消費(fèi)者的場景需求——如大潤發(fā)的簡化購物體驗(yàn)和高溢價策略時，新零售所失去的不止是客流，更是與其原有場景之間微妙的情感關(guān)聯(lián)。

　　資本的多面性：德弘會帶來救贖嗎？

　　這次接過高鑫零售資產(chǎn)的是德弘資本，這是一家在亞洲市場深耕多年的私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)。其投資組合包含蒙牛乳業(yè)、中國平安等多個領(lǐng)域的頭部企業(yè)，展示出一貫精準(zhǔn)的投資視野。被阿里放手的高鑫零售是否能迎來“重生”，將成為接下來的觀察重點(diǎn)。

　　但更有意思的是，德弘資本在這樣一個時間點(diǎn)上入局，顯示出與阿里截然不同的投資邏輯。身為資本運(yùn)營高手，德弘顯然不會以長期虧損作為交易目標(biāo)。然而，問題在于，德弘是否能夠打破阿里留下的“技術(shù)化零售”困局，將大潤發(fā)這種傳統(tǒng)商超的價值重新定義？

　　事實(shí)上，私募資本的運(yùn)作本質(zhì)與大企業(yè)持股截然不同。德弘的目標(biāo)或許并不是追求長期的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，而是通過某種“價值重塑”策略——可能是更迎合本地社區(qū)需求的小型化門店，或是直接從供應(yīng)鏈優(yōu)化中獲得收益——在短期內(nèi)提升該資產(chǎn)的估值，隨后實(shí)現(xiàn)退出。

　　也許，高鑫零售的命運(yùn)很難講會轉(zhuǎn)向一條所謂“健康”之途，而是被新的資本邏輯重新評估和碎片化。

　　重中之重：阿里的主動退出意味著什么？

　　當(dāng)然，作為重心逐漸轉(zhuǎn)向AI技術(shù)和核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的阿里，退出大潤發(fā)并不僅僅是短視趨利。實(shí)際上，這標(biāo)志著整個新零售概念從熱潮走向冷思考的一個節(jié)點(diǎn)。2023年，阿里明確提出“以用戶為中心，AI驅(qū)動”的戰(zhàn)略核心。這不僅是其公司內(nèi)部改革的信號，也潛藏著對資本挑戰(zhàn)人類消費(fèi)行為邊界的更深反思。

　　這是一場資本自覺的斷舍離：在資源有限的前提下，阿里開始放棄試圖“全局掌控”的幻想，轉(zhuǎn)而聚焦互聯(lián)網(wǎng)流量邏輯更契合的消費(fèi)場景。盒馬、餓了么這些更貼近線上線下（300959）即時需求的生態(tài)，似乎正逐漸成為阿里未來主打的核心棋子。而相比之下，像大潤發(fā)這類既占用大量資本空間，又很難被技術(shù)徹底改造的實(shí)體資產(chǎn)，成為不得不放手的“棄子”。

　　但問題是，資本對情感、空間這些無形價值的低估，是否又在不斷削弱著大消費(fèi)領(lǐng)域的長期可持續(xù)性？一如阿里對實(shí)體零售的逐步撤退，其業(yè)務(wù)聚焦的優(yōu)先級或許并沒有錯；但這種優(yōu)先級的重組，是否反過來顯示了技術(shù)對生活場景理解的欠缺？

　　斷舍離的意義，回歸本源與AI時代的焦慮

　　“斷舍離”不僅是一種資本邏輯，更是一種對商業(yè)本質(zhì)的哲學(xué)性反思。阿里此次剝離大潤發(fā)以及一系列實(shí)體資產(chǎn)背后，折射出“新零售”模式與當(dāng)代技術(shù)驅(qū)動商業(yè)邏輯的矛盾——當(dāng)AI技術(shù)成為決策核心，商業(yè)的“必要性”究竟由誰來定義？這種定義是否正在被技術(shù)工具本身所壟斷？

　　“用戶為先，AI驅(qū)動”的戰(zhàn)略雄心，表面上展示了阿里對未來商業(yè)的堅(jiān)定信念：通過算法預(yù)測行為，精準(zhǔn)滿足需求。然而，這種效率至上的邏輯隱藏著深刻的悖論——當(dāng)AI將大數(shù)據(jù)模型用以優(yōu)化決策時，它其實(shí)在重塑消費(fèi)者“需求”的邊界。商業(yè)不再圍繞真正的“人”，而是圍繞經(jīng)過算法分析、標(biāo)簽化后的人，甚至那些技術(shù)主動創(chuàng)造出的潛在欲望。在這一過程中，消費(fèi)者的選擇被簡化，空間被收窄，曾經(jīng)屬于實(shí)體零售的體驗(yàn)感、社交性甚至某種偶然性，統(tǒng)統(tǒng)被排除在外。最終，技術(shù)并非增強(qiáng)了人的自由，而是在“效率”的面具下消解了那些更隱性的需求。

　　阿里的放手表面上是對資源的精簡，但它更像是一種無聲的放棄。大潤發(fā)之類的實(shí)體零售其實(shí)模糊著商業(yè)與生活的邊界，其中承載的情感聯(lián)結(jié)與場景記憶，是冰冷的線上流量和AI算法所難以還原的。但這些無形價值，在技術(shù)的削切中被當(dāng)作“多余”處理。問題在于，當(dāng)資本與技術(shù)攜手主導(dǎo)的“斷舍離”自信地描繪未來時，我們是否已隱約感受到那個未來過于平滑、過于精準(zhǔn)，卻也因此顯得更加單調(diào)和機(jī)械？

　　阿里巴巴選擇聚焦極致精細(xì)化的業(yè)務(wù)邏輯，以AI帶動更快、更輕的商業(yè)模式，此舉并非錯誤。然而，這場斷舍離的不安始終圍繞于一個更大的隱喻：技術(shù)讓我們高效，卻可能讓我們的生活變得狹隘。當(dāng)一切由算法定義，留給人類的自由與可能性到底還剩多少？這是否是新零售真正面臨的困局，而我們，是否正在成為巨大的預(yù)測模型中的數(shù)據(jù)點(diǎn)，而非完整的個體？

　　來源：新聞晨報(bào) 作者：苗夏麗